В 2021 году я руководила продажами по Восточной Европе в холдинге, куда пригласили внешнего консультанта. Он задавал короткий вопрос: «Чтобы что?» Так начинался разговор о новой активности, отчёте, бюджете или показателе.
Вопрос требовал объяснить, какого результата мы ждём от работы и расходов. Дальше обсуждение стало сложнее: руководители спорили о деньгах, приоритетах и ответственности. Я расскажу, что запомнила из этой истории и какие вопросы предложила бы обсудить до подобной проверки.
Что стояло за вопросом «Чтобы что?»
Консультант был внешним специалистом. Его пригласили проверить процессы внутри филиалов и расходы на подрядчиков. Он обращался к бухгалтерским данным, договорам, продажам и закупкам.
В работе с моим направлением он сопоставлял представительские и маркетинговые затраты с продажами по регионам. Такой взгляд заставлял обсуждать связь между действием и ожидаемым результатом: для чего проводим мероприятие, зачем увеличиваем бюджет, по какому признаку поймём, что решение себя оправдало.
Когда эти вопросы возникли на уровне управленческой команды, начались острые споры. Обсуждать приходилось и сами расходы, и решения людей, которые за ними стояли.
Одного сравнения расходов и продаж мало
Сопоставление двух показателей помогает поставить вопрос. Ответ ещё предстоит найти. Если маркетинговые расходы выросли, а продажи за тот же период не изменились, из этого самого по себе нельзя заключить, что деньги потратили впустую.
Возьмём условный пример, который не относится к цифрам нашего холдинга. Компания провела мероприятие для клиентов. Чтобы обсуждать результат, нужно выяснить, чего от него ожидали и когда: немедленных заказов, новых контактов или встреч с прежними покупателями. Если покупки предполагались позже, сравнение только с продажами в месяц мероприятия оставит часть картины за пределами расчёта.
При этом слово «позже» тоже нуждается в конкретике. Какой срок заложили? Какие обращения можно связать с мероприятием? Кто собирает эти сведения? Иначе любое отсутствие результата можно бесконечно объяснять тем, что он ещё не наступил.
В статистическом руководстве NIST это различие сформулировано прямо: обнаруженная связь показателей сама по себе не доказывает причинную связь. Это общее ограничение анализа; оно не подтверждает и не опровергает расчёты консультанта из моей истории.
Поэтому до вывода о лишних тратах стоит разобраться в исходных данных, периоде сравнения и цели расходов. Если эти вещи понятны, возражение можно проверить предметно.
Что произошло с консультантом
Консультант перестал работать с нашим холдингом: мажоритарный акционер забрал его в другую свою компанию. Из этого нельзя делать вывод, что специалиста уволили за неудобные вопросы или признали его расчёты ошибочными.
К 2023 году, по моим воспоминаниям, бизнес и команды разделились. Я не могу установить причинную связь между работой консультанта и этим последующим разделением. Одной последовательности событий для такого вывода недостаточно.
Для меня в этой истории остался вопрос: как обсуждать спорные данные, когда за каждой строкой расходов стоят чьё-то решение, ответственность и профессиональная репутация? Даже если человек уверен в своих расчётах, полезно заранее понимать, как их будут проверять и кто примет решение по итогам.
О чём договориться до обсуждения
Я бы начала с трёх договорённостей. Они нужны и тому, кто проверяет расходы, и руководителю направления, у которого просят объяснения.
- Что именно проверяем. Например, расходы на определённое мероприятие за согласованный период. Какой результат от него ожидали и где это зафиксировано? Чем точнее вопрос, тем легче понять, какие данные нужны.
- Как сверяем спорный расчёт. Из каких документов взяли суммы, что включили в затраты, какие продажи учли? Если стороны получили разные результаты, сначала нужно найти расхождение в данных или способе подсчёта.
- Кто решает и что будет дальше. Кто рассмотрит выводы, выслушает возражения и утвердит дальнейшие действия? Кто отвечает за изменение процесса и когда вернутся к результату? Само предъявление таблицы не определяет этот порядок.
Это вопросы для организации разговора, а не гарантированный способ избежать конфликта. Если человеку не дают доступа к нужным сведениям или его полномочий недостаточно, честный вывод может быть узким: на доступных данных ответить на вопрос нельзя.
Вариант формулировки для рабочего разговора
«В этой сумме учтены расходы за квартал, а продажи — за один месяц. Давайте сначала согласуем период сравнения. После этого сможем обсудить вывод и решение».
Это условная реплика. Она не воспроизводит разговор из описанного случая.
Если спорят уже с человеком, а не с расчётом
Фразу «ты не понимаешь наш бизнес» трудно проверить. Замечание «в расчёт не вошли повторные заказы» уже можно разобрать: найти заказы, определить период и пересчитать показатель.
В такой ситуации я бы предложила зафиксировать конкретное возражение: с какой суммой, источником или допущением человек не согласен. Если расчёт действительно неверен, его нужно исправить. Если разногласие касается цели проекта, это отдельное управленческое решение — его нельзя разрешить одной новой формулой.
Участнику разговора не всегда хватает полномочий, чтобы добиться такой процедуры. Тогда имеет смысл обозначить оставшийся вопрос и передать его тому, кто вправе принять решение, в согласованном рабочем порядке. Удачная формулировка не гарантирует поддержки руководства.
Я бы хотела, чтобы после вопроса «Чтобы что?» оставался понятный следующий шаг: какие данные ещё нужны, кто их сверит и кто решит, что делать с расходами. Пока этого нет, уверенность любой из сторон остаётся недостаточным основанием для решения.
Источник по анализу данных. NIST/SEMATECH, e-Handbook of Statistical Methods, раздел 1.3.3.26 «Scatter Plot», подраздел «Causality Is Not Proved By Association».
