Мария Юрченко, операционный директор агентства «Спираль»
Авторский блог об управлении агентством
Один из наших сотрудников ответил клиенту в воскресенье утром. Накануне поздно вечером клиент написал владельцу агентства и потребовал поторопить менеджера по продажам. Никто не просил сотрудника открывать рабочий чат в его выходной. Правила «отвечаем всегда» у нас нет.
Я четыре года управляю удалённой командой. Когда человек делает больше положенного, я сначала смотрю, что мы оставили на его усмотрение: описали ли процесс, назначили ли того, кто подменит коллегу, договорились ли, какие сообщения могут подождать до понедельника. Сотрудник может выручать команду там, где руководитель ещё не наладил работу.
Фраза «мы семья» сама по себе мало говорит о компании. В одной команде вас прикроют на больничном. В другой просьбу выйти в субботу неудобно даже обсуждать: ведь все здесь свои. Разница становится видна, когда речь заходит о сроках, объёме работы и деньгах.
За что человек дорожит командой
Поддержку трудно описать одной строкой в договоре. Это возможность сказать «я не справляюсь» и получить помощь; ощущение, что твою работу замечают и тогда, когда всё идёт хорошо.
По своей команде вижу: если человек может написать «я тут застрял», о проблеме узнаём раньше и успеваем подключиться. Если он боится признаться, иногда первым сообщает о ней недовольный клиент. Такая близость помогает работе. Вопрос возникает, когда ею объясняют, почему человек должен взять ещё одну задачу без обсуждения условий.
Я различаю три ситуации. Есть договорённость: роль, объём и оплата, о которых условились заранее. Есть добровольная помощь, от которой можно отказаться. А есть просьба, за отказ от которой приходится оправдываться или расплачиваться отношениями с командой.
Если после отказа человек слышит, что подвёл коллег, или теряет доступ к интересным проектам, стоит выяснить, связаны ли эти последствия с отказом. Самого слова «пожалуйста» недостаточно, чтобы помощь была добровольной.
Три ситуации, в которых нужны договорённости
Рабочий чат в выходной. Если порядок ответа не определён, каждый решает сам. Для меня история с воскресным сообщением — повод проверить, знает ли сотрудник, что может не отвечать, и понятно ли клиенту, когда ждать обратной связи. Если работа требует дежурства, его надо заранее организовать.
Обязанности руководителя без новой должности. Человек подменил коллегу, потом продолжил решать его задачи. Разовая помощь постепенно становится обычной работой. Здесь нужны конкретные вопросы: какие обязанности добавились, на какой срок и как меняются полномочия и оплата. Слова «ты же здесь свой» этих вопросов не решают.
Молчание на встрече о сроках. Если за возражения уже приходилось оправдываться, сотрудник может не захотеть спорить снова. Руководитель слышит согласие, хотя задача по-прежнему не помещается в рабочий день. Поэтому я бы отдельно спрашивала, что не успеваем и чем придётся пожертвовать ради этого срока.
Как обсудить дополнительную работу
Разговор проще начать с конкретной задачи. Например: «Возьму, если сдвинем срок по второму проекту. Что откладываем?» Если речь о выходном: «Готов выйти в субботу. Давайте заранее согласуем, как оформим работу и компенсируем это время».
Эти фразы не гарантируют спокойной реакции. На испытательном сроке или там, где трудно найти другую работу, цена несогласия может быть выше. Я не стала бы советовать человеку в таком положении «просто поговорить».
Можно начать с переписки по самой задаче: зафиксировать объём, срок, изменения и ответ руководителя. Сохранять поручения и вести свой учёт дополнительного времени. Это помогает восстановить, о чём договорились, хотя само по себе не защищает от давления.
Что руководитель может изменить
Написать правила, которыми можно пользоваться: когда можно не отвечать, какие ситуации считаются срочными, кто подменяет коллегу на больничном. Если есть дежурства, кто и на каких условиях их несёт.
Учитывать дополнительную работу и обсуждать её оплату. Иначе руководитель может долго не замечать, что обычный объём задач помещается только в удлинённый день. Стоит также присмотреться к публичной похвале: если благодарить прежде всего за ночные сдачи, команда может счесть их нормой.
У меня это выглядит так: раз в месяц разговоры один на один; дублёры на каждом участке, чтобы чужой отпуск не ложился на энтузиазм соседа; и правило расставаться с клиентом, который хамит команде, независимо от бюджета. Люди видят, действует ли правило, когда оно стоит компании денег.
Я бы начинала проверку с последней просьбы о дополнительной работе. Обсудили ли объём и компенсацию? Можно ли было отказаться без упрёков? Есть ли другой способ решить задачу? Ответы скажут о поддержке в команде больше, чем её название.
